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编者按:党的二十大报告提出,加快发展数字经济,促进数字经济和实体经济深度融合,打造具有国际竞争力的数字产业集群。数字经济已成为中国经济增长的新动能,全面推动行业机构数字化转型既是助力证券行业高质量发展的内在引擎,也是更好服务实体经济和满足人民群众需求的重要举措。

为促进行业数字化转型,繁荣行业金融科技生态,中国证券业协会与证券时报・券商中国联合推出“证科谈・数字化转型蓝图擘画”专栏,邀请证券行业的高管、首席信息官(CIO)畅谈金融科技为证券业赋能及探讨未来数字化转型方向。

中小券商如何实现数字化转型?华创证券有其新体会。

日前,华创证券副总裁华中炜在接受券商中国记者记者采访时谈到,证券行业的数字化转型之路,是从实体经济转型升级的需求出发,运用数字化方法和能力,重构证券公司的生产关系和组织形态,推动实现实体经济和资本市场的高质量发展。

在华中炜看来,企业的数字化转型是一场关乎到企业发展方向、经营理念和组织架构的重大变革,转型是否能成功,首先要看一把手的战略决心、持续关注和投入。

据悉,目前华创证券在数字化实践中,主要通过两种路径:一是聚焦人的连接,二是构建“云、网、端”的工作范式。

数字化转型应立足客户需求

近年来,数字化浪潮席卷各行各业,其中证券行业深受影响。无论从宏观经济变化的背景来看,抑或是从客户多元需求角度,券商数字化转型任重道远。

华中炜从三方面分析证券业数字化转型的迫切性。他表示,我国经济正处在发展转型关键期,企业从规模扩张转向结构升级、从要素驱动转向创新驱动。证券行业的数字化转型,需要直面新形势下实体企业需求的变化,提供综合化、定制化解决方案。

在资本市场高质量发展方面,我国资本市场正步入高质量发展阶段,其特征表现为上市公司数量、市场结构逐步改善、注册制改革加速推进。证券公司需要重构服务模式,更好履行中介责任,提升资本市场配置资源的作用和质量。

除此以外,证券行业有着自身提升服务能力的内生需求。华中炜谈到,证券公司的内部资源配置与服务能力建设,往往按照业务线纵向聚焦,形成了“烟囱式”的业务系统与数据孤岛,导致服务能力、业务系统、数据资产难以横向打通,组织内的资源难以高效协同、形成合力,制约了向客户提供综合服务的能力与效率。通过数字化建设打通数据资产、发挥数据价值、改造业务流程、完成组织与员工的赋能,构建一体化的客户服务能力,成为证券行业的内生需求。

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华中炜指出,证券行业过去很长时间内,局限于“以牌照为中心”、提供标准化金融服务的通道业务思维。在当前形势下,证券行业必须回归以实体经济需求为出发点和落脚点,加快从“牌照为中心”向“客户为中心”转变,发展成为具有完整业务链和服务链的综合金融服务商。

“因此,证券行业的数字化的目标,不是‘炫技’,沉迷于速度有多快、界面有多花哨,而是要真实立足金融服务的本质,围绕客户需求,为客户提供差异化、定制化的综合金融服务,实现客户的价值创造。”

数字化转型是“一把手工程”

数字化转型的成败关键在于落地。作为中小券商,如何组织落地,受到市场关注。

华中炜在接受券商中国记者采访时强调,企业的数字化转型是一场关乎到企业发展方向、经营理念和组织架构的重大变革,转型是否能成功,首先要看一把手的战略决心、持续关注和投入。

华中炜表示,数字化转型是“一把手工程”。“一把手工程”强调公司一把手首先要负责建立数字化领导、决策和执行组织,包括公司层级领导小组、专职的数字化建设部门或组织以及业务部门的数字化推进小组,并切实参与这些组织的监督、运作和协调。其中重要的是需要做到统一认识。一把手通过管理手段坚持统筹推进,在最大程度上调动全员的积极性,对战略目标的现状、问题、举措等达成共识,并朝着战略方向共同努力。

业务部门则是公司数字化转型的责任主体。华中炜表示,数字化战略需要与业务战略保持一致,在数字化转型中,必须有业务专家和高管投入时间和精力讨论决策变革方案,业务需要更多地主导和投入数字化转型。传统的系统建设存在业务需求边界不清晰,系统响应不及时的问题。需要打破组织壁垒,构建业务与IT相结合的团队,让业务了解技术,技术理解业务,建立连续反馈机制,快速响应需求。

除此以外,技术团队需要具备流程和场景思维,向产品经理角色转换。华中炜解释,数字化转型与战略落地,需要以提升技术为抓手,构建面向业务的核心能力。技术人员不应仅仅是数字化转型的执行者,而应是驱动者。技术团队应擅长引入成熟技术与有经验的科技公司深度合作及借鉴外部经验,将合适的技术运用到适合的业务流程和场景中去。注重塑造员工与技术相适应的数字化思维,培养具备业务思维及数字化技能的复合型人才,为组织转型提供人力资源保障。

从华创证券的数字化实践经验来看,华中炜总结出两大可行的方法路径:

一是要聚焦人的连接。面对各业务条线系统的数据及流程割裂、“烟囱式”的系统建设难以支持内部高效协作、各系统技术路线不一导致无法实现能力复用、业务高效交付与信创改造的双重挑战、对客户综合金融服务能力难以形成合力等问题,必须以人的“连接”为核心,打通数据、能力及服务资源,以自主可控为宗旨,构建人员、流程、数据全连接的一体化运作平台,有效解决多系统融合、多数据整合、多终端协同、信创改造等困难。

二是构建“云、网、端”的工作范式。“云”指的是基础数据库+云化数字平台。通过云化数字平台的建设,整合各业务基础数据库,形成统一的数据底座,对数据进行汇聚、转换和加工处理,是数字化转型的基石。“网”指的是以人的连接为基础的新型“生产关系”,包括业务协同、资源连接、业务模型构建和关系重构,是综合业务服务的平台支撑。传统架构是前后台一体化、垂直整合的架构,势必会形成烟囱,而“网”可以打破这种结构。“端”是用户界面和员工数字化工具。用户界面是客户综合服务入口,数字化工具是赋能员工的角色、场景导向的一线作战支持平台。“端”是“云”和“网”的能力输出,同时又将客户和员工数据反馈给“云”和“网”,形成了服务输出到数据反馈的闭环。


本文首发于微信公众号:券商中国。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

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